Рецепти коктейлів, спиртні напої та місцеві бари

Маєш обідню трагедію? Поговоріть з менеджером

Маєш обідню трагедію? Поговоріть з менеджером

За допомогою цієї послуги кожен мобільний телефон - це картка коментарів

Уявіть собі: Це недільний ранок, і ви зустрічаєтесь з друзями, щоб повечеряти в новому районі, який отримав чудові відгуки. Ви нарешті сідаєте за стіл, чекаючи необхідних 45 хвилин на сніданок, і замовляєте їжу-але коли ви з’їдаєте перший укус бекону, копченого з яблуні, він стає млявим, мокрим і холодним.

У ці дні звичайно відвідувачі негайно виймають свій мобільний телефон, відкривають улюблений додаток для огляду, створений користувачами, і діляться з громадськістю подробицями свого неприємного обіду. У ці моменти напруженості та стресу TalkToTheManager готовий допомогти.

Заснована місяцем тому Джоном Вашамом, TalkToTheManager прагне налагодити прямі контакти відвідувачів з керівництвом ресторану, щоб замість того, щоб негайно опублікувати неприємний відгук, ресторан мав можливість виправити ситуацію зі своїми клієнтами.

Отже, як це працює? Ресторани -учасники розміщують біля своєї їдальні вивіски з номером телефону, на який клієнти можуть надіслати повідомлення про проблеми та занепокоєння - текстові повідомлення надсилаються менеджеру та власнику ресторану, який потім має можливість виправити проблему та відповісти відповідним чином.

Зараз TalkToTheManager доступний для ресторанів у США та Канаді, і він уже почав набирати популярність у Сіетлі та Атланті. За словами Уошама, "Ресторани із задоволенням використовують його насамперед як спосіб уникнути скарг, які потрапляють на Yelp та інші сайти для огляду, але додатково для того, щоб створити зв’язок із клієнтами, який демонструє відкритість та готовність вислухати".


Чому ви не делегуєте?

У вас занадто багато справ, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей думати і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. «Класичною ознакою недостатнього делегування є те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно», - каже Волкер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження. Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб врівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона. "Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але те, що по -справжньому цінують, - це створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. "Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести відповідальність за це", - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам'ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора. Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника. Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».


Чому ви не делегуєте?

У вас надто багато роботи, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей мислити і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. "Класична ознака недостатнього делегування - це те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно", - говорить Вокер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження. Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб урівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона. "Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але де по -справжньому цінують створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. «Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести взаємну відповідальність за це, - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам’ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора. Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника. Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».


Чому ви не делегуєте?

У вас надто багато роботи, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей мислити і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. "Класична ознака недостатнього делегування - це те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно", - говорить Вокер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження. Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб урівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона. "Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але де по -справжньому цінують створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. «Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести взаємну відповідальність за це, - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам’ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора. Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника. Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».


Чому ви не делегуєте?

У вас надто багато роботи, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей мислити і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. "Класична ознака недостатнього делегування - це те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно", - говорить Вокер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження.Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб урівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона. "Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але де по -справжньому цінують створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. «Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести взаємну відповідальність за це, - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам’ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора. Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника. Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».


Чому ви не делегуєте?

У вас надто багато роботи, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей мислити і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. "Класична ознака недостатнього делегування - це те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно", - говорить Вокер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження. Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб урівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона. "Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але де по -справжньому цінують створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. «Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести взаємну відповідальність за це, - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам’ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора.Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника. Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».


Чому ви не делегуєте?

У вас надто багато роботи, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей мислити і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. "Класична ознака недостатнього делегування - це те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно", - говорить Вокер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження. Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб урівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона. "Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але де по -справжньому цінують створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. «Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести взаємну відповідальність за це, - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам’ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора. Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника. Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».


Чому ви не делегуєте?

У вас надто багато роботи, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей мислити і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. "Класична ознака недостатнього делегування - це те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно", - говорить Вокер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження. Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб урівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона. "Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але де по -справжньому цінують створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. «Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести взаємну відповідальність за це, - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам’ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора. Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника. Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».


Чому ви не делегуєте?

У вас надто багато роботи, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей мислити і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. "Класична ознака недостатнього делегування - це те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно", - говорить Вокер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження. Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб урівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона. "Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але де по -справжньому цінують створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. «Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести взаємну відповідальність за це, - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам’ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора. Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника. Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».


Чому ви не делегуєте?

У вас надто багато роботи, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей мислити і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. "Класична ознака недостатнього делегування - це те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно", - говорить Вокер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження. Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб урівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона."Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але де по -справжньому цінують створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. «Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести взаємну відповідальність за це, - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам’ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора. Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника. Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».


Чому ви не делегуєте?

У вас надто багато роботи, ви поховані на роботі, і, здається, немає виходу з -під усього цього. Але є: делегування. Так, так, ви знаєте, що це важливо робити, і знаєте, що це заощадить ваш час і допоможе іншим розвинути нові навички. То чому ви цього не робите?

Що говорять експерти
Делегування - важлива навичка. «Ваше найважливіше завдання як лідера - навчити людей мислити і задавати правильні запитання, щоб світ не потрапив у пекло, якщо ви візьмете вихідний», - каже Джеффрі Пфеффер, професор Томас Д. Ді ІІ Організаційна поведінка в Вищій школі бізнесу Стенфордського університету та автор Про що вони думали?: Нетрадиційна мудрість щодо менеджменту. Менеджери пільг делегації, прямі звіти та організації. Тим не менш, він залишається одним з найбільш невикористаних і недорозвинених управлінських можливостей. Дослідження 2007 року з питань управління часом показало, що майже половина з 332 опитаних компаній були стурбовані навиками делегування своїх співробітників. У той же час лише 28% цих компаній пропонували будь -яке навчання на цю тему. "Більшість людей скажуть вам, що вони занадто зайняті, щоб делегувати - що їм ефективніше робити це самостійно", - говорить Керол Волкер, президент консалтингової компанії "Підготовлено до лідера", яка зосереджена на розвитку молодих лідерів. Але і Вокер, і Пфеффер погоджуються, що пора відмовитися від виправдань. Ось як.

Слідкуйте за попереджувальними знаками
Ви можете не усвідомлювати, що непотрібно накопичуєте роботу. Однак є попереджувальні знаки. "Класична ознака недостатнього делегування - це те, що ви працюєте багато годин і відчуваєте себе абсолютно незамінним, а ваш персонал не дуже напружений і працює на диво регулярно", - говорить Вокер. Вам також може здатися, що ваша команда не бере на себе власність над проектами і що ви єдиний, хто піклується про це. Якщо вони використовують фрази на кшталт: «Я радий вам у цьому допомогти», це може свідчити про те, що ви виконуєте завдання, а не передаєте відповідальність.

Зрозумійте, чому ви не делегуєте повноваження
Є багато причин, чому менеджери не делегують повноваження. Деякі - перфекціоністи, які відчувають, що легше зробити все самостійно, або що їхня робота краща за інші. Пфеффер називає це «упередженням до самопідсилення». Деякі вважають, що перехід на роботу зменшить їхню власну важливість, а інші не мають впевненості в собі і не хочуть, щоб їх підчиняли. Незалежно від того, наскільки ви усвідомлюєте себе, не думайте, що у вас імунітет до цих упереджень, радить Пфеффер. Натомість вам потрібно завчасно запитати себе, що ви збираєтесь зробити, щоб урівноважити їх. Волкер зазначає, що відкинути ці помилки може бути надзвичайно важко, і часто організаційна культура не допомагає. "Відмова від того, щоб бути" експертом "вимагає величезної впевненості та перспективи навіть у самих здорових умовах",-каже вона. "Це ще складніше в середній компанії, де бути хорошим менеджером вважається" приємно мати ", але де по -справжньому цінують створення основного результату". Але визнання того, що ви не можете зробити все самостійно, є важливим першим кроком до делегування повноважень.

Виміряйте, як у вас справи
Після того, як ви визнаєте, що стоїть на вашому шляху, наступний логічний крок - це налаштувати свою поведінку. Однак насправді мало хто знає що змінити або як змінити його. "Якщо ви запитаєте більшість менеджерів, як вони провели свій день, вони не зможуть точно згадати це", - каже Пфеффер. Він радить вести щоденний щоденник того, як ви проводите свій час. Через тиждень ви почнете бачити закономірності. "Ви, ймовірно, виявите, що багато часу витрачається на діяльність з низьким важелем, яку можна делегувати",-каже Пфеффер.

Виберіть потрібних людей
Деякі менеджери побоюються делегування, оскільки вони згоріли в минулому. Важливо, щоб ви передавали роботу людям, які володіють необхідними навичками та мають мотивацію, щоб виконати роботу правильно. В ідеалі ви повинні мати можливість делегувати певну форму роботи всім у вашій команді. Якщо ви просунете роботу якомога далі до ієрархії, ви звільните час і допоможете зростати всім своїм співробітникам.

Інтегруйте делегування у те, що ви вже робите
Делегування не повинно бути ще одним завданням. Зробіть це частиною вашого процесу створення планів розвитку персоналу. Обговоріть, які типи проектів і завдань ви передасте їм, щоб вони змогли сформувати необхідні навички. «Переконайтесь, що це записано як частину їхніх цілей у виконанні, і обговоріть, як ви будете нести взаємну відповідальність за це, - каже Волкер. Потім створіть шпаргалку, де перерахований план розвитку кожної людини, і розмістіть її десь на видному місці. «Це повинно стимулювати ваше мислення про можливості делегування, оскільки вони зазвичай виникають у вашій роботі. І призначення буде вітатися, тому що працівник чітко розуміє, як це вписується у план розвитку », - каже Волкер.

Попросіть інших притягнути вас до відповідальності
Дозвольте своїм прямим звітам викликати вас, коли ви не делегували те, що вам потрібно. Пам’ятайте, що ніколи не буває легко надіслати відгук своєму начальнику, тому будьте чітко зрозумілі, що ви відкриті і очікуєте такого роду вкладу. Крім того, дайте їм зрозуміти, що вони відповідальні за власне зростання, і якщо вони побачать проект, який вони хочуть взяти на себе, вони повинні попросити про це.

Дійсно відпустити
Після делегування ваша робота як менеджера - спостерігати і підтримувати ваші прямі звіти, а не диктувати, що вони роблять. «Справа не у прийнятті рішень за них. Розвивайте свої навички критичного мислення, щоб вони стали краще втручатися у власні ситуації ", - каже Пфеффер. Дайте своїм співробітникам простір. "Якщо ви хочете, щоб люди вчилися, ви повинні дозволити їм робити помилки і з'ясувати, як їх виправити", - каже Пфеффер. Мікроменеджмент перемагає всю мету. Однак будьте обережні. Можливо, занадто руки подалі. "Хоча ви не хочете розповідати людям, як вони виконують цю роботу, ви повинні бути в змозі оцінити їх роботу та розвиток", - говорить Вокер. Не відходьте від делегованого вам завдання. Залишайтеся залученими, але нехай ваш працівник поведе шлях.

Вчіться на досвіді
Як тільки ви почнете делегувати більше, зверніть увагу на результати та вчіться на своїх помилках. Запитайте себе, як ви можете змінити свій підхід. Чи можете ви делегувати більш складні завдання? Чи варто надавати своїм прямим звітам більше свободи? Чи потрібно більш уважно стежити за прогресом? Будьте терплячі з самим собою під час тренування. "Ви переходите від того, що" я зроблю все, тому що я знаю краще за всіх ", до мислення" я дозволю людям навчитися ", - каже Пфеффер. Це може зайняти час, але виплата велика.

Принципи, які слід пам’ятати
Зробіть:

  • Зверніть увагу, якщо ви перевантажені, і членам вашої команди, здається, не вистачає роботи - це попереджувальний знак
  • Візуально нагадуйте про цілі розвитку вашої команди, щоб ви могли легко визначити можливості делегування
  • Попросіть ваші прямі звіти зателефонувати вам, коли ви недостатньо делегували повноваження
  • Припустімо, що ви не упереджені щодо виступу інших людей
  • Дайте комусь іншу відповідальність за щось, а потім мікроуправляйте завданням до смерті
  • Будь нетерплячим - практикуйся і вчися на своїх помилках

Тематичний приклад №1: Наймайте людей, яким ви можете делегувати повноваження
Хлоя Дрю не завжди добре володіла делегаціями. Працюючи над політичними кампаніями, де важко було знайти ресурси, її інстинкт завжди був робити все сама. Але тепер, як виконавчий директор зростаючої некомерційної організації, вона зрозуміла, наскільки їй потрібно покладатися на інших, щоб виконувати роботу. "Я не можу бути невід'ємною частиною всього, що ми робимо. Мені потрібно бути змінним ", - каже вона.

При прийомі на роботу Хлоя спеціально шукає людей, які готові стати власником з першого дня роботи. "Я намагаюся створити команду міні-підприємців",-каже вона. Нещодавно Хлоя попросила нового працівника, який має великий досвід роботи з програмами навчання та розвитку фінансових послуг, керувати інститутом керівництва своєї організації. "Вона несе відповідальність за те, що вона будує це як окремий бізнес", - пояснює Хлоя. "Я все ще хочу бути в курсі, тому що я повинен відповідати правлінню проекту, але я довіряю їй працювати з цим". Хоча делегація не прийшла до Хлої природним чином, вона навчилася відпускати. "Краще для здоров'я організації, якщо я не набігаю і намагаюся запобігти помилкам", - каже вона. Тільки так вона може отримати те, що їй потрібно, від членів своєї команди, включаючи свого найновішого працівника. «Я найняв її за її вміння та досвід. І це збільшує мої шанси з легкістю делегувати ”, - пояснює вона.

Приклад №2: Зробіть його безпрограшним
Рассел Сай, керуючий директор компанії, яка розробляє та управляє бізнес -парками в Об’єднаних Арабських Еміратах, навчився ефективно делегувати свої інтереси, спостерігаючи за іншими. "Мені пощастило мати першокласного безпосереднього керівника",-каже він. "Постійне спостереження за її делегатом, мотивація та управління результатами навчили мене багато чому". Але, як і більшість менеджерів, Рассел мав як позитивний, так і негативний досвід роботи з делегацією.

На попередній посаді він був призначений очолити новостворений підрозділ. Генеральний директор об'єднав п'ять окремих функцій і попросив Рассела забезпечити безперебійну інтеграцію та заощадити гроші компанії. Негайно він зустрівся з п’ятьма керівниками відділів, щоб обміркувати, як вони виконають мандат генерального директора. Кожному керівнику він делегував кілька проектів. Протягом кількох тижнів він побачив, що один з відділів відстає, і швидко оцінив, що перешкодою є завідувач відділу. Лідер був незадоволений інтеграцією і вважав, що це зменшує його владу, тому він відмовився співпрацювати. Зрештою, Расселу довелося його замінити. "Я дізнався з цієї невдачі, що важливо делегувати комусь, хто справді на борту", - каже він.

Тепер Рассел шукає можливості делегування, які підуть йому на користь, прямий звіт та організація. Наприклад, коли нещодавно батьківська група його компанії попросила переглянути бізнес, він попросив нового працівника підготувати інформаційний пакет, оскільки вважав, що це чудовий спосіб зорієнтувати працівника.Крім того, "коли свіжа пара очей подивиться на наш бізнес, ви виявите кілька сліпих плям", говорить він. Рассел усвідомлює, що довіряти новачкам з таким важливим завданням, можливо, було азартною грою. Але він відчув, що ризик можна пом’якшити «вказівками, відкритими лініями спілкування для запитань та коментарів та регулярними контрольно -пропускними пунктами».