Рецепти коктейлів, спиртні напої та місцеві бари

12 найуспішніших продовольчих стартапів десятиліття

12 найуспішніших продовольчих стартапів десятиліття

Харчові стартапи зараз шалено гарячі, і ці 12 справді готуються

ID 119515305 © Мохамед Ахмед Соліман | Dreamstime.com

Це чудовий час, щоб стати стартапом у сфері харчування. Великі компанії венчурного капіталу перекачують сотні мільйонів доларів у нові підприємства, які повністю змінюють наше мислення та взаємодію з продуктами харчування, і ці 12 компаній обов’язково повинні бути на вашому радарі.

12 найуспішніших продовольчих стартапів десятиліття

ID 119515305 © Мохамед Ахмед Соліман | Dreamstime.com

Це чудовий час, щоб стати стартапом у сфері харчування. Великі компанії венчурного капіталу вкладають сотні мільйонів доларів у нові підприємства, які повністю змінюють наше мислення та взаємодію з продуктами харчування, і ці 12 компаній обов’язково повинні бути на вашому радарі.

#12 Сойлент

Фото Ріка Керна/Getty Images для Soylent

Кілька продуктів харчування останнім часом отримують більше кайфу, ніж Soylent, «Простий, здоровий і доступний напій, розроблений для ефективного задоволення ваших основних потреб у харчуванні», що був раніше цього року забезпечили інвестиції на суму 20 мільйонів доларів на чолі з компанією VC Андрессен Горовіц. Розроблено а зайнятий підприємець хто не хотів думати про їжу, але і не хотів жертвувати харчуванням, Soylent переганяє їжу до її найнеобхідніших, а саме вуглеводів, жирних кислот, клітковини, білка, клітковини, вітаміниі мінерали. Щоденне харчування (суміш виглядає як молочний коктейль) можна приготувати за три хвилини, і це коштує менше 10 доларів на день. Якщо є їжа майбутнього, то це все. Єдина проблема із Soylent може полягати в тому, як його називають; будь -хто, хто бачив зірку Чарлтона Хестона 1973 року Soylent Green пам’ятатимемо, що чудо -протеїн з такою назвою, яким харчується світ, виявляється несподіваним джерелом: людьми. "Soylent Green - це люди!" Хестон плаче під кінець фільму.

#11 Кухня Lyfe

Кухня Lyfe/Yelp

Розташовані в Каліфорнії, Колорадо, Іллінойсі, Неваді, Теннессі, Нью-Йорк, і Техас, з Пало-Альто Кухня Lyfe була заснована в 2011 році і з тих пір тихо набирає популярність (і інвесторів). Компанія Carlisle Group з Мемфіса, великий франчайзі Венді, купив частку у серпні 2014 року, і вони сподіваються до наступного року збільшити мережу до 60 місць. Сніданок подається щодня до 11 години ранку, а страви включають млинці з пахти з кіноа; фрітата зі шпинатом та авокадо; і миску грецького йогурту з чорницею, гранатом, насінням чіа та підсмаженим мигдалем. Обід включає курячу корж з барбекю з курячою курячою на грилі, карамелізовану цибулю, соус для барбекю та моцарелу; тако риби махі з соломою чайоте та кінзою та чипотле айолі; яловичий бургер на траві з чеддером; «Несмажена» курка із смаженою брюссельською капустою, кабачком з горіхами та вершковим соусом з кеш’ю; сьомга смажена з помідорами і фенхелем; та тайська миска з червоним каррі з брокколі, баклажанами, перцем, горохом, ягід пшениці та тайським базиліком. Все це звучить здорові та смачні, правда? Але що відрізняє цей ланцюжок від усіх інших початківців? Кожен окремий пункт у меню, навіть бургер, складається з 600 калорій або менше. Завдяки широкому асортименту коктейлів, пива та вина, Lyfe Kitchen - це мережа, в яку легко закохатися.

#10 Krave Jerky

itemmaster.com

Відвертий це не те, над чим ми багато думаємо, але Krave перетворює це на кустарний продукт харчування. Повністю натуральне м’ясо, нарізане руками, нарізане м’язами, маринується протягом 48 годин, а потім запікається, в результаті чого виходить продукт преміум-класу. У ньому немає звичайних ривкових добавок, таких як нітрити та MSG, а ароматизатори не схожі на будь -які, які ви бачили: свинина з шашлику з вишні; базилік цитрусовий і лимон часник індичка; і ананасово -апельсиновий, солодкий чипотле та яловичина з лайма чилі. Вони також нещодавно випустили Krave Artisanal, де представлені невеликі партії ароматів, таких як кунжутний імбир і яловичина розмарину каберне, свинина з персиків меду та індичка з лайма шардоне. Інвестори звернули увагу, і потенційні покупці також: Компанію викрали автор: Херші на початку цього року приблизно в діапазоні від 200 до 300 мільйонів доларів. Джерк може ніколи не бути таким самим.

#9 Революційні продукти харчування

Зображення бізнес -мавп/Shutterstock

Шкільні обіди - це як відомо, далеко не ситно, але Революційна їжа збирається це змінити. Ця компанія створює більше мільйона здорових та свіжих страв на тиждень, подаючи страви, які обробляються мінімально; не мають кукурудзяного сиропу з високим вмістом фруктози, штучних ароматизаторів або добавок; і завжди містять фрукти та овочі. Revolution Foods гарантує, що діти отримують правильне харчування у школі (особливо діти, які беруть участь у програмах безкоштовного та скороченого харчування), що дуже добре. Минулого року співзасновник AOL Стів Кейс звернув увагу, і інвестував 30 мільйонів доларів в компанії.

#8 Поза м'ясом

ID 137572599 © Пьотр Сват | Dreamstime.com

Для вегетаріанців пошук замінників м’яса, які насправді виглядають, смакують і відчувають, як м’ясо, завжди був марною справою. Досі. Поза м’ясом вітає його створення як "м'ясо з рослин", і вони це мають на увазі. Замість того, щоб викладати рослинний білок у форму і називати це день (або бургер), вони вирушили шукати ті ж будівельні блоки, що містять м’ясо-амінокислоти, ліпіди, жири, олії, воду та білок,-і знайшли їх у рослинних джерелах. Результат неймовірно схожий на м’ясо, але мета Beyond Meat виходить за рамки цього: вони хочуть покращити здоров’я людини, позитивно вплинути на зміну клімату, подолати глобальні обмеження ресурсів та покращити добробут тварин. Серед інвесторів-Білл Гейтс та співзасновник Twitter Біз Стоун та ін нещодавно закрив раунд фінансування серії D., найбільший на сьогоднішній день.

#7 Покритий

Анна Желудкова/Shutterstock

Любите готувати, але не любите шукати рецепти та витрачати гроші на інгредієнти комори, які ви будете використовувати лише один раз? Тоді Покритий, яка надсилає вам щотижневу коробку попередньо порційованих свіжих та сезонних інгредієнтів для рецептів, створених шеф-кухарем, які ви обираєте та налаштовуєте, може бути для вас. Кожна страва поставляється з повнокольоровою карткою рецептів, яка проводить вас протягом усієї трапези, і буквально нічого не витрачається даремно; якщо ви в кінцевому підсумку вживаєте лише половину надісланого лимона, вони скажуть вам видавити іншу половину в склянку води. М’ясо є без антибіотиків, морепродукти є стійкими, а продукція - свіжою. І якщо вас не буде вдома, коли ваша коробка надійде, вона буде залишатися охолодженою в коробці до 24 годин. Компанія нещодавно закрив раунд серії B за $ 35 від інвесторів у тому числі Партнери Greycroft.

#6 Солодкозелені

Якщо ви думаєте про відвідування мережевого ресторану для швидкого обіду, швидше за все, не думаєте про те, щоб забрати щось поживне. Але все це змінюється за допомогою Солодкий, яка подає здорову та смачну органічну їжу місцевого виробництва. Стійкість-у центрі уваги, починаючи з продуктів харчування та закінчуючи дизайном, а пункти меню готуються свіжими, використовуються в сезонну продукцію та надходять від відомих фермерів. Крім того, салати та миски для зерна повністю налаштовуються. Зараз на Східному узбережжі та у Каліфорнії більше 30 місць. Як би там не було, якщо ви хочете харчуватися здоровою та чистою їжею, Sweetgreen - ваш новий найкращий друг. Раунд фінансування - 35 мільйонів доларів нещодавно закритий, незабаром біля вас може відкритися один.

#5 DoorDash

Фотографія ERIC BARADAT/AFP через Getty Images

DoorDash був запущений лише два роки тому, але вже розширився до восьми ринків по всій країні та нещодавно зібрав 40 мільйонів доларів фінансування серії В від Клейнера Перкінса та трьох інших існуючих інвесторів. Компанія співпрацює з ресторанами на кожному ринку, а її парк «тире» доставляє пункти меню до ваших дверей. На відміну від більшості інших стартапів з доставки ресторанів, які, як правило, доставляють їжу тільки з більш дорогих ресторанів, DoorDash також співпрацює з ресторанами швидкого харчування, включаючи Taco Bell.

#4 Хемптон -Крік

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Хемптон -Крік мабуть, найбільш відомий своєю приправа без яєць Просто Майо, яка є величезним продавцем на ринку продуктів харчування Whole Foods та працює у великих американських продуктових магазинах. Але компанія робить набагато більше, ніж робить веганське майонез (та печиво): Вони пильно досліджують різні види рослин, групують їх за категоріями та використовують для створення продуктів здорового харчування, які використовують якомога менше землі та води. Що стосується створення продуктів з низьким рівнем впливу, Хемптон-Крік знає, що все це стосується даних. Наприкінці минулого року компанія закрив свій раунд серії С на суму 90 мільйонів доларів, що збільшує загальне фінансування до 120 мільйонів доларів. Чи припиниться турбота FDA їхнє використання терміну "майонез" однак, вони матимуть якийсь вплив на їхнє майбутнє, ще буде видно.

#3 Мунхери

ID 119909148 © Мохамед Ахмед Соліман | Dreamstime.com

Хліборобство "згуртовує вечерю", поєднуючи свіжі інгредієнти, кулінарний досвід та розумні операції для доставки страв із якістю страв у ресторані, простотою замовлення та доступністю домашньої кухні ". Місцеві професійні кухарі розробляють і готують постійно змінюється список страв, які поставляються охолодженими та свіжими з докладними інструкціями щодо розігріву. Наразі Munchery працює і працює Сан Франциско, Сіетл, Лос -Анджелес, і Нью-Йорк, на горизонті ще більше міст. Вся упаковка є екологічно чистою, і страви даруються тим, хто потребує, при кожному замовленні. Компанія зібрала близько 30 мільйонів доларів з моменту фінансування у 2010 році і близька до завершення раунду, який може коштувати 85 мільйонів доларів, що може оцінити його оцінку приблизно в 300 мільйонів доларів, за даними Pymnts.com.

#2 Синій фартух

ID 94764621 © Джеймі Дюпласс | Dreamstime.com

Синій фартух - це компанія доставки, яка надає всі інгредієнти, необхідні для приготування трьох свіжих, здорових страв на тиждень. Доставка безкоштовна, і як тільки ви підпишетесь, ви можете будь -коли скасувати її до тижневого відключення. Усі рецепти синього фартуха розраховані на приготування за 35 хвилин або менше і містять від 500 до 700 калорій для добре збалансованої їжі (у них навіть є вегетаріанський план). Клієнтам надаються інгредієнти для створення таких страв, як курячі повзунки з домашніми солоними огірками та кукурудзою в мексиканському стилі, коктейль із креветок на грилі зі спаржею та баклажанами, стейк та кебаби з літніх кабачків із салатом із синього картоплі. Це переповнене поле, але Блакитний Фартух став лідером; у червні це отримав інвестиції в розмірі 135 мільйонів доларів під керівництвом Fidelity, що дало компанії оцінку приблизно в 2 мільярди доларів.

#1 Instacart

Від великих міст до малих міст по всій країні, Instacart робить продуктові магазини набагато простіше. Сайт пов'язує вас з особистими покупцями у вашому районі, які беруть ваш список продуктів, роблять покупки у вашому місцевому супермаркеті (у тому числі Costco та Цілісні продукти) і доставити ваше замовлення до ваших дверей протягом кількох годин. Це так легко - і революційно. Зараз у компанії є близько 4 000 особистих покупців (незалежних підрядників), і вона стягує 3,99 доларів США за двогодинну доставку, 5,99 доларів за одногодинну доставку, якщо користувачі витрачають 35 доларів США або більше, або 99 доларів США на рік. Дохід у 2014 році підскочив у 10 разів, а в четвертому кварталі - удвічі. за даними CNBC, а в минулому році він подвоїв штат штатних працівників до 100. Він закрив раунд фінансування у 220 мільйонів доларів у січні, збільшивши нове фінансування при оцінці 2 млрд доларів.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками. Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною часткою загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Ecolab, № 16 у нашому списку, є яскравим прикладом.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що у нас було», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими. Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поульсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками. Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Яскравий приклад - Ecolab, №16 у нашому списку.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що ми мали», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими. Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поулсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками. Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Яскравий приклад - Ecolab, №16 у нашому списку.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що ми мали», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими. Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поулсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками. Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Яскравий приклад - Ecolab, №16 у нашому списку.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що ми мали», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими.Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поулсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками. Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Яскравий приклад - Ecolab, №16 у нашому списку.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що ми мали», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими. Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поулсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками. Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Яскравий приклад - Ecolab, №16 у нашому списку.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що ми мали», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими. Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поулсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками. Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Яскравий приклад - Ecolab, №16 у нашому списку.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що ми мали», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими. Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поулсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками.Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Яскравий приклад - Ecolab, №16 у нашому списку.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що ми мали», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими. Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поулсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками. Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Яскравий приклад - Ecolab, №16 у нашому списку.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що ми мали», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими. Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поулсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Топ -20 трансформацій бізнесу останнього десятиліття

Стратегічний імпульс для визначення місії вищого призначення, яка сприяє організації, є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформовані компанії світу. Дослідження Т-20 виявило глобальні компанії, які досягли найбільших результатів у трансформації бізнесу за останнє десятиліття, що вимірюється новим зростанням, зміною основного бізнесу та фінансовими показниками. Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, це рішення внести в культуру вищу мету, таку, що керує стратегічними рішеннями та дає ясність повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

У 2012 році найбільша датська енергетична компанія Danish Oil and Natural Gas впала у фінансову кризу, оскільки ціна на природний газ впала на 90%, а S & ampP знизив кредитний рейтинг до негативного. Правління найняло колишнього керівника LEGO Хенріка Поулсена на посаду нового генерального директора. Якщо деякі лідери, можливо, перейшли до режиму кризового управління, звільняючи працівників до відновлення цін, Поулсен визнав цей момент як можливість кардинальних змін.

«Ми побачили необхідність створення абсолютно нової компанії, - каже Поулсен. Він перейменував фірму Ørsted на честь легендарного датського вченого Ганса Крістіана Ørsted, який відкрив принципи електромагнетизму. «Це мала бути радикальна трансформація, яка нам потрібна для побудови нового основного бізнесу та пошуку нових сфер сталого зростання. Ми подивилися на перехід до боротьби зі зміною клімату, і ми стали однією з небагатьох компаній, які щиро прийняли це глибоке рішення, щоб однією з перших перейти від чорної енергії до зеленої ».

Цей стратегічний імпульс-виявити місію вищої мети, яка стимулює організацію-є загальною ниткою між Перетворення 20, нове дослідження Innosight про найбільш трансформативні компанії світу. Підтверджуючи цю нову точку зору, Круглий стіл з питань бізнесу минулого місяця опублікував заяву, підписану 181 генеральним директором, у якій зазначається, що обслуговування акціонерів більше не може бути головною метою корпорації, а має служити служінню суспільству через інновації, відданість здоровому навколишньому середовищу та економічні можливості для всіх.

Нашою метою було виявити глобальні компанії, які досягли найвпливовіших трансформацій бізнесу за останнє десятиліття, використовуючи ту саму методологію, що і наше дослідження 2017 року. Наша дослідницька група перевірила всі компанії S & ampP 500 та Global 2000 за допомогою трьох об’єктивів:

  1. Нове зростання: Наскільки успішною була компанія у створенні нових продуктів, послуг, нових ринків та нових бізнес -моделей? Це включає наш основний показник: відсоток доходу поза ядром, який можна віднести до нових сфер зростання.
  2. Перестановка ядра: Наскільки ефективно компанія пристосувала свій традиційний основний бізнес до змін або збоїв на її ринках, надавши своєму спадковому бізнесу нове життя?
  3. Фінанси: Чи зробила компанія високі фінансові результати та показники фондового ринку, чи повернула свій бізнес від втрат чи повільного зростання, щоб повернутися до колишнього шляху? Ми розглянули CAGR доходів (загальний річний темп зростання), рентабельність та ціну акцій CAGR протягом періоду трансформації, який був різним для кожної фірми.

На нашому початковому етапі дослідження було виявлено 52 компанії, які досягли значного прогресу в напрямку стратегічної трансформації - лише 3% публічних компаній у нашому наборі даних. З цього списку другого туру група партнерів Innosight проголосувала за скорочення його до 27 фіналістів. Для третього раунду такі компанії були обрані як Трансформація 20 та оцінені групою експертів з менеджменту (див. Суддів).

Кожна з цих компаній розвивала нові компанії, що розвиваються, за межами свого традиційного ядра, які стали значною частиною загального бізнесу. Тим не менш, ми вважаємо, що це рішення ввести в культуру вищу мету, яка визначає стратегічні рішення та дає чіткість повсякденним завданням, що привело ці компанії до успіху.

Прикладом є компанія №1, Netflix. У 2013 році генеральний директор Рід Гастінгс випустив 11-сторінкову записку для співробітників та інвесторів, де детально описується зобов’язання перейти від простого розповсюдження контенту в цифровому вигляді до провідного виробника оригінального контенту, який міг би отримати Еммі та Оскар.

Як говориться в пам’ятці: «Ми не конкуруємо і не можемо конкурувати з Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony або Google. Для того, щоб досягти величезного успіху, ми повинні бути цілеспрямованим брендом. Starbucks, а не 7-Eleven. Південно -Західний, не Об'єднаний. ГБО, а не блюдо ».

З моменту відкриття цієї нової мети дохід Netflix збільшився приблизно втричі, його прибуток збільшився в 32 рази, а його фондовий рейтинг збільшився на 57% щорічно проти 11% для S & ampP 500.

Пошук нового призначення

Подібним чином, цілеспрямована місія профілактичної охорони здоров'я стимулювала серйозні зміни в інших великих організаціях, які внесли цей список. Китайська AIA Group вийшла за межі страхування, щоб стати оздоровчою компанією, тоді як голландський гігант електроніки Philips значною мірою позбувся свого застарілого освітлювального бізнесу, щоб зосередитися на технологіях охорони здоров'я.

Технологічні компанії з нашого списку також виявили способи додати мети своїм організаціям у рамках їх фундаментальних змін.

Siemens вийшла за межі максимізації вартості акціонерів до місії "служити суспільству". Ця трансформація розпочалась у 2014 році із плану під назвою Vision 2020, який передбачав використання таких технологій, як ШІ та Інтернет речей. Однак зміна місії також вимагала зміни культури. «Найбільша перешкода для будь -якої трансформації - це буквально те, як ми завжди робили речі, - каже генеральний директор Siemens USA Барбара Хамптон. Впровадження у компанію вищої мети вимагало доведення прийняття рішень від центру до кожної бізнес-одиниці, щоб керівники та рядові співробітники відчували, що вони мають частку у майбутньому успіху. "Культура власності є центральною у всьому", - каже Хамптон. Цей зсув у культурі компанії «Сіменс» спровокував плани позбавлення основного нафтогазового бізнесу та перерозподілу капіталу до свого підрозділу «Digital Industries» та «Розумної інфраструктури», зосереджених на енергоефективності, накопичувачі відновлюваної енергії, розподіленій потужності та мобільності електромобілів.

У випадку з Tencent Holdings, компанія була заснована в 1998 році, щоб використати можливості Інтернету, запустивши форуми онлайн -чатів та відеоігри для нового покоління цифрових мешканців Китаю. Станом на 2005 рік, незабаром після IPO, Tencent визначив свою мету з точки зору «впровадження нашої стратегії способу життя в Інтернеті, яка прагне задовольнити основні потреби наших користувачів».

Лише в наступні роки засновник і генеральний директор Поні Ма Хуатенг розширив кругозір фірми, прийнявши місію «покращення якості людського життя за допомогою цифрових інновацій». З 2011 року Tencent вклав значні кошти в нове зростання, починаючи від освіти та розваг, закінчуючи автономними транспортними засобами та спільним доступом до фінтехнологій та промислового Інтернету - сфери, які тепер разом становлять 25% його доходу у розмірі 46 доларів США. Через свій підрозділ Tencent Education фірма зараз розробляє освітній контент та послуги для окремих осіб, шкіл та керівництва освіти. Все це зростання допомогло Tencent стати першою азіатською компанією, яка перевищила оцінку ринку на 500 млрд доларів.

У 2019 році Tencent ще раз вдосконалив свою місію у відповідь на зростаючу глобальну реакцію проти домінування технологій у нашому житті, зводячи її до: технології для суспільного блага.

Кілька компаній виявили, що переорієнтація організації на порятунок планети може бути особливо потужною. Яскравий приклад - Ecolab, №16 у нашому списку.

На початку 2000-х років, коли її генеральним директором став Дуглас Бейкер-молодший, Ecolab була 80-річною фірмою, яка щорічно зростала на 10%, продаючи промислові засоби для чищення та послуги з безпеки харчових продуктів. «Нашим стратегічним планом було продати більше того, що ми мали», - каже Бейкер. Щоб значно збільшити прибуток у розмірі 3,8 мільярда доларів, компанія могла б продовжувати рухатися на сусідніх ринках або в нових регіонах, але Бейкер вважав, що це недостатньо сміливо.

Перетворення почалося з розмови з клієнтами, каже Бейкер. Ті самі клієнти, які купували її основні продукти, також висловлювали занепокоєння щодо доступу до чистої води. І вони були не самотні. Прогнози на 2030 рік показали, що 70% світового ВВП базуватиметься на регіонах з високим рівнем води, а Каліфорнія та Південна Індія-найкращі приклади.

У 2011 році Ecolab мав ринкову капіталізацію в 12 мільярдів доларів, коли придбав компанію з водопостачання Nalco за угодою на 8 мільярдів доларів. Об’єднана компанія зараз є одним з провідних у світі постачальників обладнання, програмного забезпечення та хімії, що допомагає виробникам та сервісним фірмам стати більш ефективними споживачами води. Основним показником організації є те, скільки води щорічно заощаджують її клієнти, що зараз становить 188 мільярдів галонів, проти 2030 року - 300 мільярдів галонів.

"Ми розширили своє бачення, і наша мета змінилася", - каже Бейкер. "У міру того, як наші команди розширювали обізнаність про глобальні проблеми, наша гордість посилювалася". Так само і ринкова вартість Ecolab, яка перевищила 55 мільярдів доларів, ввійшла в число 100 найцінніших фірм Америки.

Виконання місії неможливе

Такі перетворення ніколи не бувають легкими. Коли фірма, відома зараз як Ørsted, позбулася нафтового та природного газу та почала поступово припиняти видобуток вугілля, це створило гігантський розрив у прибутках, який необхідно терміново заповнити. Компанія інвестувала у вітрову енергію на морі, але технологія була надто дорогою, виробляючи енергію, що вдвічі перевищувала ціну вітру на суші.

За часів Поулсена Ерстед взявся за те, що критики назвали неможливою місією: систематичну програму «витрати», спрямовану на зниження ціни на морський вітер при досягненні масштабу. Компанії вдалося скоротити витрати більш ніж на 60%, будуючи три великі нові вітрові електростанції на базі океану у Великобританії та купуючи провідну компанію в США.

Результат: Раніше близько 80% власності датського уряду, IPO Ørsted у 2016 році було одним з найбільших у році. Чистий прибуток збільшився на 3 мільярди доларів з моменту початку трансформації, і Ørsted тепер є найбільшою у світі офшорною вітровою компанією, де приблизно третина частки зростаючого світового ринку зростає.

Урок, що виноситься з цих міняльників місій, є зрозумілим: в епоху невпинних змін компанія виживає і процвітає, виходячи не з її розміру чи продуктивності в будь-який момент часу, а з її здатності змінити положення, щоб створити нове майбутнє, і використовувати важелі цільова місія для цього. Ось чому стратегічна трансформація може бути імперативом лідерства бізнесу 21 століття

Натисніть тут, щоб побачити повні результати та методологію дослідження T20.

Колегія суддів Т20

  1. Ріта Макграт, професор менеджменту Колумбійської бізнес -школи
  2. БЕХ Лебідь Джин, голова Ради економічного розвитку Сінгапуру
  3. Філ Кафлін, головний стратегічний директор Expeditors (Сіетл)
  4. Аманта Імбер, генеральний директор Inventium (Сідней, Австралія)
  5. Натан Фурр, професор стратегії, INSEAD

Примітка редактора: Кожен рейтинг чи індекс - це лише один із способів аналізу та порівняння компаній чи місць на основі певної методології та набору даних. У HBR ми вважаємо, що добре розроблений індекс може дати корисну інформацію, навіть якщо за визначенням він є знімком більшої картини. Ми завжди закликаємо вас уважно прочитати методику.


Подивіться відео: The Unicorn สตารทอพพนลาน:. Hungry Hub จองโตะรานอาหารจานเดยวในราคาบฟเฟต (Листопад 2021).